以“开会”为例,谈谈创业公司不同阶段的管理方式 | SaaS创业路线图(31)

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200人是创业公司管理发展的一个槛,这之前要少管理、多自由发挥,这之后要逐步建立管理制度。创业公司进入业务扩张期后,要逐步建立数字化管理的习惯。开、做决策,要用业务数字和财务分析说话。

SaaS创业路线图:

接着第29篇,我们继续聊聊不同阶段创业公司的不同管理方式。

三、到了“营销”和“扩张”阶段,必须要通过授权完成骨干培养

准成熟期的企业CEO,应该开始考虑组织发展战略。你需要开始有重点的培养将来自己的VP了。应该让他们独立地完成一些任务,CEO不能什么事都自己拍板和决定,这样高管们就是一群跟屁虫,将来团队规模再增长后,CEO忙不过来的。

到了这个阶段,CEO要培养干部,要授权授责,允许他们出点错,出错不要紧,只要改就行。方法是建立可复制的管理方法和建立制度。

在中欧EMBA上课期间,我发现所有管理课教授都不断强调2件事。一件是企业的社责任(后来与教授吃饭,了解到这是统一规定)。另一件则是每个教授自发强调的,就是“允许下属说话”。如果CEO一周都听不到一个反对的声音,那很可能是你太独断专行了。

大家都不敢说话,企业只靠CEO一个人的直觉往前走,每个部门长也上行下效、只靠自己的感觉往前走,某一天突然翻船的可能性很大。

四、逐步完成制度建设

除了培养管理团队,成熟期的企业还要逐步建立制度,这包括团队招聘、新人培训、日常管理规则、晋升、淘汰机制、提成和绩效制度。而后还要慢慢建立数字化的管理体系,这个都是为了在团队规模扩大后,能够数字化管理团队。

在我的“SaaS创业路线图”中,后三个阶段是:销售运营、多部门的配合、效率的提升。最后这个“效率提升”是一个永续迭代的阶段。

这期间,人数是从50到N,分割线是200人。

为什么是200人?一个人的管理半径是8,这是一个普遍的管理规律。创业公司和互联网公司管理者影响力大一些,一人影响15人,也就能传递2层,2层后文化、创业精神以及核心的思想的传递是层层递减的。所以“强”影响的范围就是:1(创始人)+ 15(核心团队) + 15×12(15个核心再影响各自部门里的12人)≈ 200人。

一百多人时,创始团队的文化穿透、工作品质要求是比较容易实现的。大家受创业心态的感召,很容易拧成一股绳。这个时候公司不要把制度、规章那些东西搞的太死板、严格,因为大家都在努力,费那个劲干什么?大家不要在管理上花很多的成本。

但是超过200人情况逐渐变化。你发现15个核心之下的12×15人里,很难还有这个能力往下充分传递。

在前面6年的创业中,我写了55万字的分享和日志(大部分全公司公开),但这样毕竟是隔着很多东西,一线员工只看到文字,他没有经常看到你的人,他没有被你的气场所影响,在遇到困难时或利益选择时就很难有那么多公心了。

这个时候不能再指望大家靠自觉解决管理问题,所以在超过200人之后就要定规矩了。

但这个规矩不是200人以上的时候才定的,所以我说很多团队在这里遇到一个槛,挺难习惯的,很多公司可能1、2年后还过渡不过来。

这个阶段仍有很多公司用习惯的松散管理方式解决问题,但总是解决不好,因为你的规则是很松的,很多时候是依赖人为判断的。文化穿透不足的情况下,很多人出来钻空子,搞的一个好想法千疮百孔。

但你也不能过早定下这些硬性管理的制度,过早定把发展速度降下来。因为管理有成本。

五、建立数字化管理的习惯

数字化管理是个大话题,我专门写一篇讲述。

简单来说:第一,各层管理者要有用数字的习惯。

举个例子:什么叫“工作‘基本’完成”?这是很不负责任的说法。听的人不知道到底是成功完成、没完成,还是进行中?

大家看我写文字,很少用“基本上”,我喜欢说“进度约80%”,“140个”,这样的描述,都是数字化的习惯。

“140”也是有考虑的,如果某个数字,例如单月成交客户数,作为销售负责人你得记住啊;但其波动又不是那么关键,与其记“143”、“142”,你不如记“140”就可以了。如果哪个月突然变成“133”,你就能迅速反应出来,“哦,成交客户数下降了”。

不仅自己,还要请管理团队成员都养成这样的习惯。

第二,建立管理指标体系。我通常的建议是每个部门不超过3个一级指标,这样高管团队才能记得住。

第三,建立良好的数字化管理议制度。每月开数据,应该固定在月初某天,雷打不动。汇报人要提前准备好分析和应对措施。

嗯,这里又说回“开”了。对比创业初期的议,这个阶段的议节奏应该是这样的:

前提案准备】提案负责人预先做好提案准备,包括当前数据分析、方案可行性分析、方案成本分析、未来数据预测。 【前数据核实】重要信息及数据要在前与各部门进行核实及沟通:例如成本及成本预测数据与财务部沟通,客户数据与服务部门核实,等等。千万不要在上探讨“某个数字是否准确”的问题。 【议提案】提案负责人陈述、答疑,包括解答对数据的质疑。 【中讨论】各相关部门负责人充分表达自己的想法;与人充分探讨。最好还是专门安排有critical thinking的人负责挑刺。大家知道ta是被指定干这活儿的,即使争执起来也不有坏的影响。 【CEO发言】CEO仍然要最后发言表态,避免干扰与意见的独立性。但这次不同,CEO不要直接给出结论。最好是提案方能说服大家或者被大家说服。如果争执不下,CEO才决定是否要本次做决定,还是延期。 【安排执行细节】如果做了决定,上也不能再多花时间到执行步骤上,而是请提案人继续细化执行计划。

关于不同创业阶段的不同管理方法,大家肯定各有心得,欢迎留言交流!

#特邀作者#

吴昊,微信公众号:SaaS白夜行,纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验,每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者,目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

 
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